一是战略管理。该公司以煤炭生产综合服务为主线，以“互联网＋”为平台，实施创新驱动，走多元化发展之路；强化战略思维的培育，增强战略管理定力，提升企业管理内涵；瞄准既定目标，加大宣贯力度，分解工作任务，制定保障措施，落实工作责任，严格考核标准，持续加力推进，确保战略目标落地。
二是安环管理。该公司深入贯彻落实上级公司安全环保工作决策部署，始终将安全环保工作挺在一切工作的前面，认真贯彻落实“五大发展理念”，强化安全环保“底线”思维和“红线”意识，健全完善制度体系和机制保障，做到“制度严格，过程严管，失责严惩”，坚定不移地做实安全环保管理和标准化建设，去形式之杂，走本质之路，归人本之核，实现“三零”目标，打造非高危本质安全环保型企业。
三是营销管理。该公司继续坚定不移地走市场化发展道路，以“一体两翼”战略布局为目标，进一步强化市场营销工作，着力解决企业可持续发展的空间问题。一是持续检视市场营销工作，加强基础建设，建立“大营销”体系，在团队建设、营销方式、精益服务等方面实现新突破，切实提升市场营销水平。二是不断增强适应市场“新常态”的能力，在“变”中求“进”，在“进”中求“生”，积极开发新市场、新客户，谋求发展新空间。三是继续创新市场营销激励机制，推行市场营销承包，用经济杠杆激活各项要素，发挥市场营销工作在企业转型升级中的“龙头”作用。
四是经营管理。该公司加强经营管理基础建设，完成人工定额、材料定额编制工作，进一步夯实经营管理基础；继续坚定不移地推进体系成本管理工程，实施全过程、系统化管控，抓实“单项目”管理，持续优化生产组织、生产技术、生产资料等系列管理，在经营上精打细算，在挖潜上精雕细琢，确保“看得见的成本”与“看不见的成本”实现“双降”目标，确保生产效益和管理效益实现“双增”；强化专项资金管理，严格坚持“能修不租、能租不买、能调不购、能少不超”原则，减少资产投入，把有限的资金用到“刀刃上”；强化经济实体经营管理，坚持创效创收与成本管控并重，注重核心指标考核，提升经营质量，实现生产中心全线盈利；创新经营模式，全面推行经营承包和内部模拟市场化运作，增强全员经营意识和成本意识，激发经营活力，提升经济效益。
五是生产管理。该公司进一步强化生产管理，着力提升生产组织的实效性和劳动产品的效率性，用高效的服务价值确保经济效益的持续攀升。以转型升级为着力点，着力推进技术创新，推广应用新技术、新工艺，提升生产效率。强化生产调度职能和检查督办职能，抓住重点工作和关键环节，着力解决影响生产的瓶颈问题，确保生产工作正常开展。
六是机电管理。该公司创新管理方式，充分发挥“五统一”职能，以作为换地位；创新服务模式，提升服务能力，在设备租赁、技术服务、设备统管、设备配套、进口配件国产化开发等方面实现新突破；充分依托“煤亮子”平台，强化“大数据”管理意识，融合互联网技术，建立设备配件云库存，盘活存量资产，开展物资贸易服务，激发设备管理服务活力；着力提升公司内部机电设备精细化管理水平，待修率和事故率分别控制在3%和1%以下，完好率达到95%以上，向设备管理要效率；采取多种方式加强物资配件管理，提高计划的准确性，消化现有库存；在公司内部推行大型机电设备“有偿使用”管理模式，实现机电设备集约化管理。
七是文化建设。以“勤文化”为抓手，突出“以勤兴业，以人为本，为社会创造价值”的企业核心价值观落地，通过搭建平台，丰富载体，抓实“规划引领，宣贯实施，落地根植”三大环节，厚植文化优势，着力培育企业学习文化、创新文化、诚信文化、执行文化，实现企业文化建设新跨越。
八是党建工作。该公司明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位，主动把党建工作与企业转型发展相融合，努力把党员队伍建设成企业核心竞争力，为企业聚精会神谋发展营造良好环境。强化党管干部职能，健全干部选拔任用机制，建立鼓励激励、容错纠错、能上能下“三项机制”，推进干部轮岗交流，注重后备干部队伍建设，打破用人藩篱，实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。 (周亮)