在职能机构整合上，实行一体化管理，根据业务性质、专业分类、责任划分，对公司职能机构进行整合，行政系统由原来的15个整合到8个，形成党建、审计、预算、财务、销售、物资管理、后勤保障及办公室八个管理板块，实现各板块独立运作、流程一体、监管分明，摒弃了以往业务交叉、流程繁琐、效率低下的问题和矛盾，使得行政业务办理更精简化、集中化、流程化、高效化；生产职能科室由原来的12个整合到5个，生产区队由原来的12个整合到3个，形成一个安全生产运营中心、一个技术部、三个生产组织部、三个监督部八个管理板块，实现“组织、监督、督查”垂直管理、逐级约束，使得安全生产管理更专业化、明确化、升级化。
在减少管理层级上，实行层级下沉管理，将公司业务主管领导下沉到各基层部室担任一把手，中层干部下沉到各基层部室担任管理人员，面对面的直接管理职能机构和基层生产区队，减少了正职、副职、管理员三个管理层级，精练了管理层次，拉近了层级之间的距离，激发了基层活力，使各层级更加深入一线、了解一线、服务一线，提高了亲自抓、亲自干的工作能力
在优化人员配置上，实行专业化、对口化管理，按照专业对口的原则，将各级领导干部、工程技术人员及管理人员整合分配到相关职能机构，组成更专业化的工作团队。按照“有为才有位”的原则，实行业绩考核、末位淘汰制度，制定完善了各级业绩考核办法，增强了责任意识，提高了业务能力。按照“一人多岗、一岗多能”的原则，实行定岗定员制度，根据业务量，对职能机构进行定岗位、定人员、定职责、定标准，职能机构人员由353人压缩到219人；按照国家安监总局、国家煤监局《<关于减少井下作业人数提升煤矿安全保障能力的指导意见>的通知》（安监总煤行〔2016〕64号）文件精神，公司在大力提高矿井机械化程度的同时，进一步强化劳动定员管理，对扁平化管理模式下整合的生产、机电运输、通防三个生产区队实行弹性劳动定员，在保证安全生产的前提下，根据生产计划和生产任务变化情况，及时动态核定生产作业人数，做到干多少活，安排多少人，通过对措并举的方式，从各层次优化人员配置。
在完善保障体系上，通过扁平化管理，逐步建立完善公司“四大”保障体系，一是安全生产运营保障体系，设立了安全生产运营中心，负责公司安全管理与生产运营工作的一体化组织、协调和监管，突出了调度、协调作用。二是业务保安体系，设立了生产、机电运输、通防三个监察部室，分专业对矿井采、掘、机、运、通及防突系统进行技术指导和监督，发挥下沉基层的工程技术管理团队作用，实行盯头盯面跟班制度，井下每班每个采掘工作面及施工区域均安排一名专业对口的跟班人员进行现场监督指导，并做到与工人同上同下，强化了现场安全监管，保障了安全生产。三是技术保障体系，设立了技术部，负责公司整体生产技术规划、设计工作，重点对三个专业监督部室的技术管理工作进行监督指导，形成从规划、设计、实施到监督、落实一体化管理，提高了矿井重大灾害防治能力。四是生产保障体系，设立生产、机电运输、通防三个生产部室，按照行业标准，组织实施采掘、机电、运输、通风、防突系统生产任务计划和技术方案、措施，并对任务计划进行分解落实，加强日常考核，大幅度提升了工作执行力度、效率。
在工作效率提高、管理水平提升上成效显现，管理层级的减少，职能机构的压缩，人员配置的优化，“面对面”管理的实现，使得公司生产经营管理中的各项管理数据和信息可以更直接、更快捷的传递到决策者手中，最终形成“大数据”，保障了公司和各职能机构能够及时、准确、快速地作出决策，各项决策又能够更直接、快捷的传递到管理的最前线，并最终得到有效的落实。同时“大部制”管理和人员整合后，实行人员和物资弹性调配，人员实现“一岗多能”，避免了以往固定人员编制造成的背工窝工现象；物资实现共享，避免了以往“小仓库”造成的物资积压、浪费，有效提高了工作效率，减低了生产成本，达到了降本增效、提升管理的目的。
随着国家供给侧结构改革步入深水区、关键期，提质增效、提升管理成为企业未来发展生存的关键，公司扁平化管理新模式的稳步推进和逐步深化，管理层次得到了减少，职能机构得到了压缩，人员配置得到了优化，保障体系得到了完善，有效解决了当前全国煤炭市场形势快速变化，给公司带来的诸多困难和矛盾，提升了公司综合管理水平，为企业长治久安、安全稳定发展奠定了坚实基础。
本网通讯员：常进才 本站编辑：水做的冰