本报讯近日，笔者从枣矿集团了解到，上半年，该集团实现精煤产量558万吨，销售精煤537万吨，分别同比增长55%和47.5%。
在前所未有的市场“寒冬”下，该集团精煤产销量何以实现逆势“井喷”?他们把此归功于“产销深度协同”战略的深入推进。在去年，沂州焦化公司严苛的煤质指标让鲁南地区大部分煤企难以企及。枣矿围绕客户要求，从工作面选择到源头生产，从洗选加工到煤质化验，各专业围绕订单同频联动，成功生产出客户满意的产品，并建立长期合作关系。成功拿下沂州客户只是他们推动“产销深度协同”的一个缩影。面对日益严峻的市场形势，枣矿集团认识到，传统被动式产销模式已经不能适应新常态发展需要，唯有立足供给侧改革，主动实现自我革命，创造新供给，才能走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的营销新路子。
基于此，该集团在提高供给体系质量和效率上做文章、拓思路。他们在深度分析煤炭滞销、质量过剩、供需矛盾等问题，围绕“供给侧”与“需求侧”的有机结合，成立了“煤炭产品研发中心”，组建了技术研发队伍，根据自有煤种、煤质的优势和特点，结合重点客户需求和不同产品价格走向，大力开发产销对路、经济适用的新产品。为提升研究的针对性和满足客户对产品的个性化需求，他们与全国十余家知名院校、大型钢铁焦化企业建立了煤炭产品技术交流机制，外聘技术专家14位，签订了9项产品技术研发合作协议，牵手客户进行定向技术攻关。截至目前，枣矿集团已经成功研发出气精煤、气肥精煤、中硫1/3焦、高硫1/3焦等10余个精煤新品种，目前已经拥有不同灰分等级的精煤品种16个，开发新用户20余家，精煤销量已经占到集团商品煤总销量的57%。
精煤品种和销量的爆炸式增长，不仅得益于该集团对科技研发工作的重视，也得益于前期的战略布局。自2014年以来，枣矿集团在资金特别困难的情况下，累计投资4.5亿元，对矿区选煤厂实施了多达13项的技改升级、扩容改造工程，原煤入洗能力由1100万吨提升到1700余万吨，精煤回收率提高7个百分点，精煤产能提升到1000万吨。这一大手笔，为该集团实施供给侧改革创造了基础条件和有力支撑。
与此同时，该集团还定期组织召开产销协同联席会议，对集团下属各矿井的煤质计划、运销计划与生产作业计划同部署、同落实、同考核，形成了 “以产促销、以销带产、产销联动”的良性局面。他们对安监员实施安全与煤质监控双重考核，对生产、洗选、销售实行捆绑考核，对煤质管控的关键人员实行风险抵押制度，做到了技术、监督、考核“三位一体”，实现了全员抓煤质的可喜局面。
枣矿的供给侧改革还体现在销售服务理念的转变上。他们为客户提供一站式服务，帮助他们解决从“井口”到“炉口”的各个问题。笔者在新煤公司、高煤公司、滨湖煤矿等沿湖而建的矿井看到，一条条皮带长龙连接着矿井煤仓和煤运码头，滚滚乌金直接通过皮带装进千吨驳船中，通过京杭大运河运送到客户手中。该集团目前已形成了铁运、汽运、河运“三位一体”的运输格局，年运输能力突破1000万吨，可以根据客户需要提供更多选择、更经营实惠的运输服务方式和解决方案。他们还推行了放心、安心、省心、舒心、倾心“五心”服务机制，在票据传递、装车发运、过磅计量等全过程提供“全程无忧式”的采供服务体验。
“我们通过供给侧改革，着力解决市场产品供需错配问题，努力推动枣矿集团从‘单一的煤炭生产商’向‘煤炭产品综合服务提供商’的转变。”该集团董事长满慎刚介绍说，他们围绕“价格、运输、成本、效益”核心内容，超前把握客户需求，为客户提供私人订制化服务和综合解决方案，营销模式从推销、营销向“引销”服务转变，构建了以增值服务为主导的产品价值增值线，摸索出了一条符合自身发展的煤炭经营新模式、新路子，为闯关突围的企业增添了度危手段和信心。
来源：光明网 孙科峰王亚峰郑显德 本站编辑：碧海云天
