“从当前经营效果分析，我们的经营压力非常大，“走出去”项目总体持平，盈利空间不大。那么，我们如何扭亏脱困，实现有利润……” 2019年，面对新的发展形势、新的经营压力，蒲白铁路运输公司继续把拓展外委阵地作为创效创收、转型发展的突破口，以全面实施项目化管理作为赢得发展市场和竞争力的关键举措。
多劳多得，让职工看到希望
去年年底，该公司结合三个项目部的承运模式，量身定制了项目管理书，并经过领导班子和各管理部室的再三研究和讨论。年初工作会上，该公司正式与宝麟、益阳、罕井三个项目部负责人签定了《2019年度项目管理书》，全面开启了项目化管理的新篇章。
从2015年8月与宝麟铁路公司合作，到2016年12承接湖南益阳火力电厂企业站运输业务，再到2018年12月迎来老区南线的开运，随着“走出去”承运业务的不断做大，原有的企业运作模式已逐渐暴露出与新形势的不适应性，那么，管理体制如何匹配与当前体制差异化、管理分散化的发展模式，如何凸显老区管理中心的职能作用，成为了该公司不断探索和反复实践的重要课题。
该公司项目化管理除对三个项目部的业务、职责、管理内容作详细规范外，指标及管理部分更是“核心要素”，这其中包括经营部分、安全管理目标、用工工资薪酬管理、物资供应管理、党建工作等内容。宝麟、益阳项目部运量、收入、利润等指标均以去年实际完成量为考核标准，工资薪酬管理方面实行工资与效益、运量相挂钩，对于项目部年终超利润部分的20%自行奖励。
“按多劳多得考核的方法，让职工们干劲更足了……”益阳项目部负责人张文平说道。
精益求精，让品牌更响亮
“推行项目化管理，即允许各项目部差异化管理，又不打破现有的管理模式，是将公司整体任务指标逐层分解落实，建立有据可依的激励机制，是管理趋于细化的一种体现！”该公司经理蒋西弟一语道破项目化管理“核心密码”。
项目化管理就是经过不断探索实践而形成的一种新的管理思路，它在该公司当前的管理工作中发挥着承前启后的作用。承前，是对前期“走出去”管理方法的系统总结，是进一步规范了的管理体制。启后，不仅实现现有项目部的管理，更以超前的思路，为后期投入新项目打好基础，提供核算依据。
该公司将“走出去”创收作为增盈落脚点，老区负责督导、协调、指导各项目部为企业整体经营管理服务。以各项目部作为经营主体，以项目化的方式管理对接各个“走出去”业务版块，以《项目管理书》为考核依据，落实落细各项工作，做精做细每项流程，确保每个项目有收入、有利润。反之则淘汰，不予推行。
与此同时，将成本管理纳入项目化管理的方方面面，从源头上严控成本，形成成本管控压力由公司向项目部、项目部向站段、站段向班组、班组向个人逐层分解递加的态势，以精益求精的承运作风建塑专业化“走出去”团队，锻造“精品项目部”，真正让“蒲白铁运”品牌亮起来。 (王婉妮)