陕西清水川能源股份有限公司属陕西投资集团有限公司二级子公司，公司规划装机容量460万千瓦，分三期建设。一期两台30万千瓦机组已于2008年投产发电；二期两台两台100万千瓦超超临界火电机组将于2019年上半年投入商业运营；规划的三期两台100万千瓦机组将计划于2019年开工建设；发电项目配套煤矿产能600万吨/年。该公司正在以君子文化为引领，以“打造国内煤电一体化标杆企业”为战略目标，努力探索新时代电力市场化改革形势下煤电一体专业板块化管理的发展模式。
实施煤电一体专业化管理，逐年提升公司整体效益。公司明确专业化管理思路，委托专业化企业运营管理配套煤矿，实践探索了委托运营管理模式下的资产归属及管理、人员、安全生产、职工生活、后勤服务、安全保卫、消防安全、环境保护、煤炭计量等双方管辖范围及权限；从委托运营企业固定资产新增、设备更新改造、专项资金审批等方面着手，努力探索出了一套基本成熟的专业化委托运营管理的标准模式。通过专业化委托运营：配套煤矿产量明显提升、生产接续管理更加科学有序、质量标准化管理水平逐步提高。煤炭生产成本和发电成本大幅降低，煤电一体化优势得到充分发挥，为公司电力业务由计划电量向市场电量过渡打下了坚实基础。
整体剥离后勤服务职能，突出主业优势。为积极落实关于剥离企业办社会职能的有关指示精神，公司就物资库房、保洁、维修绿化、餐厅管理等社会化服务职能委托专业化社会服务企业运营。通过改革，企业遵循市场化运行原则，适应新形势下电力市场化改革的新要求，清除了束缚国有企业发展的体制障碍，优化了能源公司资源配置，切实减轻了企业负担，生产成本大幅下降，发挥了专业化后勤服务优势，提升了员工生活质量，为加快构建灵活高效的市场化经营机制，助于企业成为市场主体、公平参与市场竞争提供了强有力保障。
精减优化企业组织结构，大力推进国企效能革命。公司原有上级主管部门、公司本部、职能部室、下属公司四个管理层级，20多个业务管理部门，不能适应新时代企业发展需求。公司大胆决策、改革创新，注销了分公司，对原有部门进行了整合，精简组织结构，强化生产职能，按照决策、监督落实、执行三个层级，推行分级分层逐级负责制，使内部机构的运作效率得到了大幅提升，公司治理结构更加优化和完善，管理效能明显提高，形成了精简高效的管理运行体制，保证了各项决策部署的顺畅执行和落实。
优化薪酬结构，增强员工向心力和凝聚力。薪酬是一个企业激发员工创新力，让员工共享企业发展成果的有效举措之一。根据企业改革发展实际，将原有的5类薪酬管理体系进行了合并调整，形成了1套薪酬管理体系，“一把尺子”衡量岗位价值，确保薪酬分配向一线员工倾斜，大胆尝试实行岗位绩效考核，稳定员工队伍，不断提高工作标准和工作要求，使员工感到压力的同时，又让大家感到发展希望，初步实现了工资收入与个人贡献挂钩的格局，调动了广大员工的工作积极性，增强了员工的向心力和凝聚力。近年来，通过一系列的改革举措，公司的管理体制机制、薪酬管理体系等更加适应市场化运营要求，员工工作的积极性得到极大提升，为打造国内煤电一体化标杆企业奠定了基础。结合今年国家推进电力市场化改革的力度和形势来看，公司去年在压缩管理层级、优化组织结构等方面所做的改革，符合国家国企改革要求、符合集团公司电力板块企业改革的安排部署。
改革公司选人用人制度，干部队伍向知识化年轻化逐步迈进。近年来，公司深入贯彻落实“鼓励激励、容错纠错、能上能下”三项机制工作要求，按“德、能、勤、绩、廉”的标准，按照公开，公平、公正的原则，系统开展了中层管理干部综合考评工作，择优选拔任用了一批有思想、有干劲、有技能、高学历、敢担当的年轻中层管理干部，优化了中层干部队伍的年龄和知识结构，100多名一线运行人员得到岗位晋升，为公司发展不断注入新鲜血液，各项工作充满活力，良性竞争和正向激励的格局初步形成，“注重业绩，注重能力，注重表现，有为就有位” 成为考察使用干部的唯一标准，进一步 提升了公司未来的核心竞争力。
未来，该公司三期项目建成后，将拥有460万千瓦的装机容量，将跻身全国特大型火电力发电行列。届时，煤电一体化优势将得到充分发挥，对于服务地方经济发展、实现煤炭资源就地转换、带动煤电一体化管理模式的推广、助力陕西省追赶超越目标实现都具有重要意义。作者：(侯秦涛)