本网讯 如何保证项目取得最佳的经济效益，努力实现项目经济效益最大化目标，宇厦公司第三项目部在近几年工作实践中，不断强化“项目是成本的中心”意识，坚持每月、季成本分析和施工全过程控制，取得明显效果。使得项目部 “现算后干、边干边算、谁干谁算”的成本管理制度得以较好的落实。

    该项目部坚持每季度经济活动分析，通过对生产、资金、成本等环节的量化考核，全面掌握每一个工程项目的生产和成本盈亏状况。比如说在生产分析中，某个分部分项工程进度赶不上，那么所暴露的问题就非常明显，是劳力不足？材料供应跟不上？工长没有统筹安排好，还是其他什么原因，问题出在哪里？责任在谁？找出原因，及时采取补救措施解决问题。

    在分析资金状况时，项目部以公司财务提供的资金收支表为依据，使项目对外报量、应收工程款、已收工程款、拖欠工程款、项目部使用资金等状况一目了然，如果出现因成本失控造成支出大于收入的现象，成本分析资料就必然会反映出来，从而使参加成本分析人员和项目管理人员明白自己的成本状况，做到心中有数，以便有针对性的解决问题。

    在成本分析活动中，先算后干是其中一个重要的方面。公司《项目管理办法》中规定，所有自营项目承揽到手，由项目部根据项目投标时的具体情况，前期费用大小、难易程度，同类相似工程历史成本等因素初步测算项目成本降低目标，把项目可控成本，作为项目部责任成本，在此基础上制定成本降低目标。

    项目成本管理是一个全过程管理，所以从工程开工到每季末，他们对项目发生的收支通过统计、劳资、材料、机械分别归口到财务进行核算，例如通过成本分析，发现了人工费亏损普遍在一倍以上。究其原因，一方面由于作业班组工效不高，另一方面项目部为了减少和作业班组的矛盾，在结算上疏于控制。针对这一点，该项目部适时提出项目人工费必须控制在预算人工收入的相应比列内，项目部对自有职工可以重新核定岗位工资，实行收入和工效挂钩，并分别在几个项目部进行试点，实行人工费承包，按月完成进度实测实量进行结算，高不封顶，底不保底。在此基础上，他们因势利导，鼓励自有职工组建劳务作业对，充分调动自有职工的积极性和创造性。

    成本管理的另一个做法就是切实体现谁干谁算的基本思想。其一，项目经理在施工过程中，始终对成本盈亏做到胸中有数；其二，就是项目成本状况和降低目标与个人收益挂钩。比如：在施工彬长矿区大佛寺标准化工程，在合同签定后既确定了《施工项目目标管理任务书》。在施工中由于工期较紧，项目部按预算人工费承包，进行人工费总量控制，把成本降低重点放在材料费控制上，施工中他们精心组织严把质量，杜绝返工，确保工程一次成活，降低了成本，受到了较好效果。在工程完工后，根据《目标责任书》对该项目部进行奖励，从而保证项目部利益的实现。

    由于项目部成本与每一位职工的业绩和收入挂钩。因此也充分调动了广大职工、外用工的工作积极性。近两年来，该项目部所施工全部项目都实行了材料计划审批制度，建立项目材料台帐，实现了工完料清，各项目部材料费平均降低率达到12﹪以上。

    由于加强了对成本的管理，该项目部自营项目的分析率达到100％，使所施工的项目全部实现了盈利，项目管理得到了充实和延伸，也保证了项目管理目标的最终实现。